■文／徐明（廣東省旅游職業技術學校講師）
According to a survey, over 50% employees just work to keep the current job position and salary, thus, how to inspire employees’ work motivation became one of the most important human resource problems of hotel management team. In order to retain talents and for the need of the talents competition, every hotel is introducing motivation policies, developing motivation mechanism, racking their brain to inspire employees. Currently, the measures that most hotel managers are using include high paid inspiration, emotion inspiration, opportunity inspiration, shares inspiration, benefits sharing, etc. But the influence of those measures are displayed in some degree and some scale, the limitations are very evident, represented as the cover area is not wide, the inspiration point is single, and can’t last for a long time.
美國經濟學家羅賓斯指出，“人力資本價值=工作熱情×工作能力”。由于工作熱情不足，導致酒店投入的人力資本價值無法實現最大化，可能會成為酒店最大的成本浪費。有調查顯示，50%以上的員工只付出了保住目前職位和薪水所需要的最低努力，因此，如何激發員工的工作動力成為酒店管理層最為關注的人力資源問題之一。
為留住優秀人才和人才競爭的需要，各大酒店都在搞激勵政策，發展激勵機制，想盡辦法激勵員工的積極性，留住人才。當前大多數酒店管理者采用的激勵手段或方法，包括高薪激勵、感情激勵、機會激勵、股權激勵或利益共享等，但其作用只體現在一定程度和一定范圍，其局限性也非常明顯，主要表現為覆蓋面不夠廣，激勵點單一，不具備長期性和持久性等。
為何要自我激勵？
隨著我國經濟和社會的發展，人們的觀念與行為已發生巨大變化，責任感和穩定的報酬已經不能成為推動酒店員工盡職工作的主要動力，今天的酒店員工渴望超越自我、接受挑戰、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵觸論資排輩，盼望獲得正面的贊賞與及時的反饋。
員工觀念的變化，要求酒店的激勵方式也做出相應調整。尋找一種能夠在任何條件下都能激勵所有員工的方法，使員工保持持久的工作熱情和創造性成為令許多酒店管理者頭疼的問題。
酒店在開業后的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，強調建立公平客觀、快速見效的激勵方案。因此，這個階段的激勵方法注重以崗位為基礎，關注短期激勵，依賴制度和規范，而且能獲得一定的效果。但當該酒店發展到一定階段，此種激勵方法便忽視了一些關鍵因素，比如：沒有考慮員工差異化的需求，在激勵手段上單依靠物質激勵，忽視非物質的激勵手段，忽視日常的參與、傾聽、關懷、鼓勵和信任的作用，忽視酒店的戰略、組織和文化對員工的影響等。
馬斯洛的需求理論認為，每個人的需求是不同的，所表現出的工作動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。
筆者認為，將動機激勵轉化為管理者幫助員工進行自我激勵，將激勵的主動權下放，培養員工的自我激勵意識和自我激勵的能力，協助員工發現自己的需求并進行有效的評估，幫助員工進行自我管理，實現管理的良性發展，不失解決激勵難題的方法。
可以說，員工工作的強勁動力來源于自我激勵，夢想、希望、利益、尊重、驕傲、責任、權力、享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵的因素，都錯落地分布在馬斯洛提出的五個需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵作用越持久，例如一個有抱負的酒店餐飲服務人員為了成為行業頂尖的職業經理人，必然愿意從基層做起，歷經多年磨煉和無數挑戰，最終成為他理想中的那個人。而所處需求層次越低，激勵行為取得的效果“來得快，去得也快”，比如酒店期望用年終獎、福利等方式討員工“歡心”，但由于員工職業設計目標定位較低，導致這些措施對員工的激勵效果難以持久。
換言之，許多員工之所以職業目標定位較低，可能還同酒店缺乏戰略性發展規劃密切相關，酒店良好的發展前景是留住人才的關鍵因素。比如香格里拉酒店集團提出“齊心協力、步調一致、力爭卓越”的業務推廣計劃，以及“我們會創造最理想的工作環境，讓員工實現個人或事業目標”等業務方針。對員工而言，這意味著在香格里拉酒店工作可能會擁有國際化的、寬廣的發展平臺，這就吸引了很多對自己有較高期望的優秀人才加盟。酒店宏偉、清晰、激動人心的愿景，讓員工可以憧憬未來，并被酒店發展的生機和力量感染，進而愿意付出個人不懈的努力。可見，酒店首先要規劃自身發展的戰略藍圖，才能幫助員工明確個人更高的工作目標，建立內部晉升機制和職業發展通道等，不僅可以傳遞酒店戰略對人才的要求，同時可為員工設立中期目標，調動起“為自己工作”的熱情，酒店與員工形成利益共同體。
如何自我激勵？
酒店鼓勵員工自我激勵對酒店提出一定的要求，酒店需要以人為本，進行人性化管理，開發人力資源，重視人力資源，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵平臺，讓員工在這個平臺上，充分發揮自主性，努力展現自我。同時，酒店鼓勵員工自我激勵對管理者的素質和管理水平提出了很高的要求：要求管理者不僅具備很高的個人修養，更要具備現代的管理理念和管理技巧；管理者需要進行充分的授權和溝通，沒有權限的員工無法有效開展工作，也不會擁有積極性和主動性，更談不上自我激勵；加強與員工的充分溝通，沒有溝通，員工就會產生不被信任和不被尊重的感覺，無法有效地激勵自己；將員工看成社會人，認識到員工的被尊重、被認同和實現自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理職能，更直接地幫助員工進行自我激勵。
提高工作標準 賦予豐富內涵
員工的自我激勵要求提出更高的工作標準，賦予工作更豐富的內涵。根據美國經濟咨商局(The Conference Board)的“酒店員工激勵期望調研”表明，在美國，54％的酒店員工認為有趣且富有挑戰性的工作內容是極為重要的，排在所有因素之首。但酒店行業大部分工作從本質上講都是乏味的、重復的，在酒店一線工作中，要想改變工作內容還有較多限制，但通過讓員工理解崗位本身的價值，對工作提出持續改善的要求，豐富職位設計和適當的崗位輪換，可以讓工作內容有更多拓展的空間，使其更具挑戰性。特別是經理級人員，能激發他們新的工作熱情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作崗位的技能和專業知識，提高他們全面的執行力。
有則寓言如此表述：山腳下有三個石匠，有人分別問他們在干什么，第一個石匠說：“我在鑿石頭。”第二個石匠說：“我在鑿世界上最好的石頭。”而第三個石匠卻說：“我在建座大教堂。”三個人做同樣的事，卻有不同的理解，因此，管理大師德魯克也這樣評價第三個石匠——“擁有管理者的才能，為工作賦予了更豐富的內涵。”可見，對于從事重復性、事務性工作的基層員工來說，也需要能夠賦予其更豐富的工作內容，培養其多樣化的工作技能，明 確其職業發展目標。
現代日本酒店雖然打破了終身雇傭制的傳統，卻仍保留了年功序列等制度。為什么日本酒店的員工普遍非常敬業，關注細節，有極強的執行力呢？這在很大程度上歸因于日本酒店貫徹持續改善的理念，不斷設定更高的工作標準，讓員工追求卓越，不容忍低質量，能夠扎實地研究服務過程的每一個環節，不斷發現工作中的不足。比如酒店餐廳一直有個不成文的規定，盤子必須用水沖洗七遍。同時，員工提出的改善措施也能得到采納和執行。
香港半島酒店在店慶80周年時針對門童，請來酒店有78年工齡的老門童，讓老門童的第三代孩子穿上門童制服參加店慶。這對門童這類最前線且級數較低的崗位的員工，是一種莫大的榮耀和激勵。
這些舉措讓員工理解自己不是在“砸石頭”，而是在“建教堂”，不僅能培養其多樣化的工作技能，而且為其職業發展增加價值，激發員工對工作本身的熱情。
開展差異化激勵
美國經濟咨商局認為，對于不同類型、不同成長階段的員工，酒店應為其提供差異化的激勵方式。由于處于不同成長階段、人生不同時期，以及具有不同人生追求的員工具有不同的需求，這需要通過綜合運用日常的肯定和鼓勵、物質獎勵、非物質獎勵等激勵手段，讓不同類型的員工獲得心理滿足感。比如美國凱悅酒店集團、威斯汀酒店集團為每位員工指定了職業導師（Counselor）。在每年的員工目標設定及績效回顧中，職業導師會與員工進行面談，了解員工期望成長的速度。對于期望能夠更快成長的員工，集團會為其提供更有挑戰性的機會，對于期望能夠更扎實地發展，希望照顧家庭的員工，在其工作指派中挑戰不多，基本可以運用現有技能，為其設置較慢的晉升速度。可見，定制化的職業發展通道，不僅能為員工提供多樣化的選擇，還可以激勵員工，為其職業發展導行指路。
重視日常反饋 構建員工自我認知
目前，酒店都重視賓客對服務質量的日常反饋，強調及時處理賓客的投訴，但往往忽視了對員工工作的日常反饋。與傳統激勵相比，自我激勵更加重視對員工工作的日常反饋和鼓勵，幫助員工自我認知、建立信心。雖然激勵制度可以為員工規劃發展通道，設定績效目標，給予獎金和加薪，但若忽視員工的自我認知，也無法幫助員工樹立信心。
筆者認為，應將員工激勵落實到部門經理層面，幫助員工自我認知和建立信心。通過指導和反饋，幫助員工了解自己的績效狀況，調整工作方向，給予支持和認同，消除員工的困惑和疑慮，使員工能更快地提升能力，時刻保持信心和工作熱情。世界300強酒店集團，包括假日、希爾頓、萬豪等，都設置了標準的績效反饋流程，通過績效反饋面談，讓員工認識自身不足。好的員工激勵政策更需要恰當的績效反饋面談予以輔助，這樣不但可以實現對員工的全面管理，還可以讓員工保持繼續努力的信心。
綜上所述，酒店要發展，要留住人才，就必須做好員工的自我激勵。唯有如此，酒店才能保持發展的態勢，酒店員工才能保持工作熱情和創造力，酒店才能保持強勁的內聚力，在激烈的市場競爭中處于不敗之地！