季琦的辦公室絕對稱不上時髦，裝修還是幾年前的，他本人也依然穿著Timberland休閑裝。他不住別墅，開大眾牌車，“我的個人生活的追求就和漢庭的特征一樣：實(shí)用、舒服、性價(jià)比高。美女大家都愛，但是娶回家做老婆還得是漢庭這樣的。”像個做經(jīng)濟(jì)酒店的人。

季琦說漢庭的裝修成本并不像市場傳聞那樣高：“我們漢庭快捷的裝修費(fèi)在每間五萬三到五萬六之間，和其他幾家主要的競爭對手持平。”但是依然很多顧客覺得漢庭的房間很舒服，漢庭自己的調(diào)查顯示顧客的感受滿意度很高，品牌回頭客達(dá)到六成以上。這個成果，來自于漢庭在“螺螄殼里做道場”，精心設(shè)計(jì)的結(jié)果。“我們漢庭的原則就是把每一分錢花在刀刃上，利用好每一寸空間，主要在‘睡好覺’、‘上好網(wǎng)’、‘洗好澡’這三點(diǎn)上舍得花錢”，季琦說。

為了在每一個細(xì)節(jié)上做到極致，漢庭管理團(tuán)隊(duì)帶著相機(jī)、卷尺和筆記本，考察足跡遍及歐美亞三大洲，他們到處學(xué)師，化為己用。在朗庭酒店研究手繪油畫、在香港、日本揣摩衛(wèi)生間格局、在天倫王朝酒店學(xué)來了蕎麥枕、在馬里奧特的萬怡酒店看到了自助商務(wù)區(qū)……“我們和競爭對手可能大多數(shù)地方都差不多，但是就是那一點(diǎn)點(diǎn)差異，讓消費(fèi)者選擇了我們。”當(dāng)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的競爭已經(jīng)白熱化的時候，“軟件”也起了作用，“漢庭的‘好客運(yùn)動’進(jìn)行了很久，是我們品牌的靈魂之一。”季琦還自信地說，“雖然我們的規(guī)模只有如家的大概三分之一，但是我一點(diǎn)都不慌，整個行業(yè)我們的創(chuàng)收能力是最強(qiáng)的，我們的RevPAR(指用實(shí)際平均房價(jià)乘以出租率得出的數(shù)據(jù)）是最高的。”

如家酒店集團(tuán)的CEO孫堅(jiān)曾經(jīng)在不久前的媒體采訪里提到“中國的經(jīng)濟(jì)型酒店除了如家以外，沒有人賺錢”。對此季琦也不服氣，“我們已經(jīng)盈利了”，他認(rèn)為外界一直以來對這個行業(yè)有誤解：“我們這種虧損是行業(yè)特征，每開一個新店就會有100萬到200萬的賬面虧損，開店越多，報(bào)表越難看，等到有300個以上的直營店，這個坎兒就過去了。”

最開始的漢庭酒店定位是比經(jīng)濟(jì)型酒店高檔一點(diǎn)的商務(wù)白領(lǐng)酒店，但是當(dāng)如家等主要對手開始向上走，把眼光挪向中高端人群的時候，漢庭卻在“向下走”，產(chǎn)品線定位日趨低端。在季琦眼中，這個判斷是和經(jīng)濟(jì)總體態(tài)勢上“下沉的中國”同步的：“我覺得要把商業(yè)連鎖深入到中國二三線城市，像麥當(dāng)勞、肯德基這樣，才有生命力。”

從“漢庭酒店”到“漢庭快捷”直至房價(jià)不到100元的“漢庭客棧”，漢庭“回來了”，但是季琦強(qiáng)調(diào)：“我們絕不是簡單的回歸主流市場，現(xiàn)在的漢庭升級了，是2.0版本的經(jīng)濟(jì)型連鎖，環(huán)保、設(shè)計(jì)、新技術(shù)都要用上。”

漢庭目前的擴(kuò)張計(jì)劃相對理性，大概控制在每年100家店左右，按照季琦的估算，最終中國大地上的經(jīng)濟(jì)連鎖酒店總數(shù)有望達(dá)到一萬家。“我當(dāng)然希望最終達(dá)到這一目標(biāo)的是我們。”他說。