第三種模式，是純粹的品牌輸出和特許經營模式，最好的例子是速8酒店連鎖。這個模式其實是蠻堅定的酒店投資盈利模式。因為我覺得酒店管理是非常專業的領域，它的科技含量、管理能力要求，特別是連鎖酒店是非常高的，因為它長期24小時營業。一般作為個體的公司想進入酒店業，酒店管理看起來非常簡單實際上很復雜，連鎖酒店更不用提。連鎖酒店的管理會由于量的變化引發質的變化，所以管理的科技含量成本非常高，不適合一個單體酒店來嘗試。這樣，品牌輸出和特許經營就變成一個利好的、把自己的資金和已經有成熟的酒店品牌管理技術有機地結合起來。我覺得這個模式是非常堅定的模式，可是引入中國是否適合中國國情，這是個最大的問題。每一次我把美國的那一套職業道德、標準、規范拿放入實際管理中，會發現很多問題。我來中國的四年中，親自介入管理的就是連鎖酒店，這四年體會最多的就是我發現任何先進的管理模式一定要和當地的情況結合起來，這是我學到的最深的一課。
       最后一種模式是“格林模式”，最初，我們想做一個全部連鎖的經營特許模式，可后來發現，國內的人文背景、法律系統、科技背景，都和國外的完全不一樣。所以那時候我們就以購買和租賃物業為基礎然后定向地以將來全部發展品牌輸出和特許經營為主導的模式。對于投資的保證，升值是第一項。后來開始加入租賃模式。我們280家酒店中有30家左右是租賃模式，還有一小部分是購買、合資合作的。既然我們跨入了高風險領域，沒有投資的話我們很難取得很好的和國內結合的特許經營實戰經驗。經過三到四年合作，我覺得在連鎖酒店里我們的特許經營應該是比較完備的。我們100多家連鎖酒店中失敗的例子小于2%。但是我覺得應該還有一批酒店會失敗。在國外，如果一間酒店達不到標準，立馬就取消掉了，但是在國內沒有那么簡單，還有人情在里面，還有管理風格的問題，不會非常嚴格地維持一個品牌的標準，我覺得這是國內做品牌最大的危險之一。有一些我們的加盟商投入太少，質量太差，不讓加盟又會有損失，我們就會給他時間、空間來運作，但是我們如果在這方面有放松，我們就會讓客人對這個品牌的認可度大打折扣。所以我們的管理和經營現在存在很大的矛盾。我們的加盟商還有待提高其品質。
       在和加盟商溝通的時候，大部分人都想能輕易地賺到錢，實際上所有的錢都不是那么容易賺的，尤其現在經濟危機狀態下很容易看到一個公司的成功和失敗，容易賺錢就一定存在泡沫和高風險。一個合理的投資回報要建立在辛勤的勞動和傳統的運作上，所以做酒店我一直提倡的是馬拉松模式。酒店業是個高風險行業，我們的業界人士是否能正確認識到這個問題，決定了我們的酒店行業能否能健康、快速成長。經濟危機一來，就把這四種模式的優缺點都暴露無疑，第一種模式的抗風險能力最強，第二種最差的，業界基本上都不采取第二種模式，基本上大家都會向格林模式轉化。
       但是加盟和直營是有區別的，直營做得好并不代表加盟也可以做好。這兩個概念是不同的。格林模式還有一個缺點就是大量可轉讓貸款的支出，去年格林頂住所有壓力，一點債務都沒有。有人說別人都在融資、擴張，是不是格林不行了？然而我認為去年格林還是擴張太多、太快了，因為這個大形勢，大潮流下，像買股票一樣，像是大家都逼著你去做一樣。唯一幸運的是我們沒有任何債務。過去到現在為止，以自己投資的比較少，以資本運作帶來的風險的確比較大。